Un Directeur Marketing dans la tourmente mais déterminé dans la transformation digitale

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Il est là depuis 5mn. Silencieux. Pierre, Directeur Marketing, est arrivé bien avant le début du CODIR. Lorsque Claire la DRH arrive à son tour, il hésite. Echanges autour d’un café, le ton est détendu. Il se lance, car il sait d’expérience que Claire a une vraie écoute pour cela. 

Direction Marketing porteuse de vision

« Claire, en tant que Directeur Marketing, je me sens homme de vision. Je cherche  toujours à prendre de l’avance sur l’évolution des comportements, je suis à l’écoute, dans une posture d’humilité et d’approche transverse. Alors forcément, ce recrutement envisagé d’un CDO (Chief Digital Officer) me contrarie. J’y vois une remise en cause de mes activités « .

Dans des temps où la société civile toute entière est en mouvement, et les clients de sa PME avec, Pierre à l’impression que son management s’emballe et cède à la pression. Sa mission est bien de porter dans l’entreprise la voix du client, du consommateur, et de les restituer sous forme de synthèses régulières et de plans d’actions. Mais mener cette mission de traduction, dans un contexte aussi remuant, et avec un haut niveau de technicité et de pression pour y arriver. Inconfort garanti.

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Marketing: j’ai mal à ma segmentation

Et notre Directeur Marketing de s’ouvrir à sa DRH.

« Pour nourrir la relation client à travers tous nos points de contact via des expériences personnalisées, mes catégories et segmentations classiques ne suffisent plus. Elles ne rendent plus compte de la « réalité » de l’individu. Tu le sais, nos clients sont tour à tour acteurs, producteurs, vendeurs, utilisateurs, clients, intégrateurs, innovateurs, pros/privés. Quand je scrute le développement de l’économie collaborative qui atteste de cette réalité, ou celui des imprimantes 3D qui vont encore renforcer ce trouble pour nos activités…

Le prospect qui visite notre site web: à quelle catégorie appartient-il au moment précis (et pas un autre…) où il s’y trouve ? Et comment le toucher et l’engager au mieux ? Et qu’est-ce qu’un CDO y pourra de plus que moi ? « .

Car il faut agir vite, pour rester ce facilitateur des ventes comme aime à se définir Pierre. Mais pas facile tout à la fois de tirer la profit des technologies, animer la relation, et piloter les projets. Toutes ces années à optimiser des pratiques de segmentation très (trop ?) exclusives, et qui semblent remises en question aujourd’hui. Toute son équipe Marketing est concernée, avec un nouvel équilibre à composer au niveau des compétences de ses collaborateurs.

Hyperspécialisation et vue globale

Ces dernières années dans sa PME, Pierre a recruté un Community Manager. Le recrutement d’un expert Contenus & SEO est même programmé. Des profils pointus. Encouragé en ce sens par plus de disponibilité de ces compétences sur le marché (formations, expériences accumulées…), et des budgets en augmentation accordés par sa Direction Générale. Et des résultats encourageants.

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Mais le saut digital pour ancrer ces pratiques (dont les comportements) est tel, que le service s’est éloigné de la vision globale. L’intention stratégique est présente, mais diluée dans ce haut niveau de technicité, la quête d’agilité opérationnelle dans les projets. Et la gestion de la relation délicate avec les Forces de Vente. Plus une réactivité demandée par le terrain, et par la DG !

Les indicateurs demandés se sont multipliés: indicateurs de flux, d’audience, d’engagement, de conversion. Et Pierre pourtant suit déjà quelques indicateurs, alors que 63% des Directions Marketing n’en disposent d’aucun. Mais l’agilité ne peut se développer sous une pression constante.

CDO: la DRH aussi veut s’engager

Juste avant le démarrage du Comité, Claire se positionne:

« Pierre tu as raison, il faut remettre de la cohérence dans nos pratiques. Je comprends ces tensions entre l’écoute du marché, la créativité que tu cultives dans tes équipes et le poids de la Data et de la technique qui aujourd’hui ne cessent d’augmenter dans toutes ces nouvelles missions. Cela touche aussi ma fonction de DRH. Nous aurions dû avoir cette discussion depuis longtemps. Du retard a été pris. Ne voyons pas ce recrutement de CDO comme une menace, mais travaillons plutôt sur un profil à rechercher. Soyons force de proposition vis à vis de la DG. Mon expérience m’a montré qu’être un peu bousculé peut aussi être salutaire. »

Le CODIR commence. Claire et Pierre sont bien décidés à collaborer et éclairer la Direction sur les compétences attendues pour ce recrutement de CDO dans leur PME.

Et dans votre PME, comment la transformation digitale secoue les pratiques internes ?

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Exemple poste CDO chez Michelin

Son poste de CDO, Eric CHANIOT le voit comme un catalyseur de changements. Il faut équilibrer les enjeux externes de Business Partner, coller à la demande des clients, et épouser l’existant interne culturel, humain et technique. Goût pour l’innovation, énergie et assertivité sont de mise. L’interview est disponible sur le site de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d’Entreprise. En voici un résumé.

Comment ça marche ?

Logo Michelin

MICHELIN possède une Direction des Activités Digitales. Chargée de décliner la stratégie d’ensemble du groupe dans son volet digital. Les lignes Produits donnent les input, et le CDO et son équipe veillent au déploiement. Tous les services supports sont associés, avec une attention forte portée à l’écosystème de l’entreprise. La cohérence avec le portefeuille de projets est aussi l’objet d’une grande attention. Une Digital Factory  MICHELIN assure le déploiement une fois cet alignement assuré.

CDO pour longtemps ?

Difficile de prévoir la durée de ces missions, tant il faut être attentif, avancer par étapes et respecter un tempo général de l’entreprise. (nldr: il est courant de lire sur l’auto-dilution des postes de CDO à moyen terme comme ici: http://www.gpomag.fr/web/tribunes-libres/chief-digital-officer-poste-recent-direction-ephemere). Sans doute pas aussi éphémère car lié aux comportements fluctuants des clients. Mais c’est vrai dépendant du nouvel équilibre Marketing-Ventes à imaginer.)

Attentif mais à quoi ?

Même dans le cas particulier de MICHELIN, avec une forte culture d’entreprise, il faut expliquer, communiquer, communiquer, communiquer. Avoir des conversations de qualité en mobilisant le réseau social interne. Un modèle du genre pour un grand groupe: 2.000 employés engagés dans cette transformation quand même !

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Du changement incrémental à la transformation numérique

Digitalisation entre changement et transformation

Je viens de lire l’étude COGNIZANT de fin 2015 réalisée après de 422 Dirigeant (US/UE) et disponible ici  (EN). Le focus: se sont les équipes, leur agilité, la mobilité de leurs cadres de référence, et non les seuls outils techniques qui font la différence en matière de transformation numérique. En voici quelques extraits et une mise en perspective.

Changement ou Transformation ?

Posons déjà les bases générales des 2 approches. Cette illustration peut servir de support à un débat dans votre organisation. Médiation visuelle = accélérateur de sens.

De changement incrémental à la transfomation numérique

Source http://qaspire.com/

Nécessité de Changer: Améliorer

Parce que le marché bouge. Les cibles sont mouvantes. Chacun sent qu’il faut simplifier, fluidifier, valoriser l’existant. Et tester de nouvelles choses. Pas facile. Passer de la Procédure au Processus puis au Système. Le tout sur un tempo rapide. L’approche processus on connaît. On maîtrise le plus souvent. Mais ceux-ci vont devenir toujours plus hybrides. Et mêler interventions humaines, algorithmes, automatisations, logiques prédictives, en fonction des contextes d’actions, des demandeurs et bénéficiaires, et non uniquement sur base de procédures standard établies de bout en bout au préalable.

Comment améliorer ? Pas de réponse figée, mais une approche des compétences organisées en mini clusters. Des formes renouvelées des anciens silos qui collaient aux hiérarchies descendantes des organisations. Mais pas sur un mode de l’injonction. Plutôt laisser émerger.

Quels processus stabiliser ? Il faut penser Valeur client, segmenter, simplifier, détecter les routines et les valoriser. Pas seulement dans une perspective de contrôle, mais coller au parcours client et se donner des occasion de capitaliser la relation sur ces points de contacts. Et tout le potentiel des API’s ouvertes ou des dispositifs de marketing automation sont sollicités. Le tout est réassemblé dans des traitements « Human-To-Machine« . Processus finalisés tout en restant évolutifs, et tolérants au testing A/B par exemple, pour en assurer l’optimisation selon le principe du « Test and Learn« .

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Urgence de Transformer: Réinventer

Les mutations de l’environnement et des marchés appellent des changements internes attendus dans des délais de plus en plus courts. Mesurés en semaines ou en mois. Là où la métrique était plutôt le trimestre voire l’année. La pression tyrannique de la vitesse vue comme source d’avantage compétitif.

Mais la peur panique qu’une super start-up ultra capitalisée viennent bousculer en une nuit votre Business Model n’est pas loin. Pas surprenant alors que l’enjeux le plus cité par les Dirigeants est celui de l’Innovation, y compris de leurs Business Model. Comment rester collé au marché, et pour cela en décrypter assez tôt ses mouvements ? Comment ne pas rester isolé et cultiver le lien au client, qui pourrait bientôt effectuer 60% de son parcours d’achat sans interaction avec un humain ? On retrouve ici les enjeux du Market Intelligence, adossé au service Marketing.

Décrypter l’environnement pour mieux intégrer un écosystème connecté. Et se relier aux plateformes transactionelles qui le façonnent: Projets, Communautés, Réseaux, Partenaires. Dois-je me placer en dépendance d’un poids lourd et sa plateforme ? Il faut avoir conscience que les plateformes massives agissent sur mon environnement et sur la demande: elles catalysent les usages, elles normalisent les concepts et elle fournissent la mesure. Ou dois-je jouer ma propre partition et ma plateforme ?

La vision stratégique est bien posée au 1er plan. Dans les 2 cas, les talents s’organisent en petites unités très mobiles et réactives. Plein feu sur l’innovation collaborative et partenariale, ainsi sur le « Talent Management ».

Comment ? Infusion et Grip

J’aime ces 2 métaphores empruntées à Nicolai Gerard CDO du Groupe SEB et Bertrand DUPERRIN La transformation digitale entre besoin de vitesse et d’ancrage. L’infusion, la percolation, c’est le contraire du digital « privilège ». L’opposé du numérique confisqué par quelques managers. Le grip c’est l’ancrage.

Infuser. Échouer…pourquoi pas, mais vite ! « Le Test and Learn est un vrai défi. Peu d’entreprises ont dans leur ADN cette idée de tester des pilotes, en quelques mois, voire quelques semaines, pour éventuellement abandonner l’idée si elle n’est pas porteuse. Oser essayer et risquer l’échec, c’est la clé ! »

Ancrer. Trouver l’adhérence…puis accélérer. Les petites initiatives co-construites, challengées et menées à terme sont sources de grip. Avec cette idée qu’organiser, ce n’est pas seulement mettre de l’ordre, c’est susciter la vie. Et comme pour un bon pilote, la vitesse vient juste après l’adhérence. Ces paramètres sont ensuite ajustés en continu.

Vision Digitale: l’actif immatériel

Vision strategique pour le developpement

La Vision, la Conception et la Production deviennent sœurs jumelles dans une valse à 3 temps propre à étourdir les Dirigeants. Et c’est la Vision Stratégique et Digitale qui assurent le carburant et la cohérence d’ensemble. L’œil de cette photo regarde, mais seule la sensibilité voit. Et la Vision sert à imaginer, décoder, piloter les projets. Elle vient de loin et se nourrit aujourd’hui de l’expérience client. Et vis à vis de l’extérieur, la Vision devient aussi la signature de la marque. De visible, elle veut devenir magnétique pour fidéliser les prochains clients. Bien plus efficace que les promesses globales de qualité, de valeurs, tombées au rang de banalités jugées repoussantes. La digitalisation est donc affaire de changement autant que de transformation. Et surtout de soin (le Care anglais) quotidien apporté aux personnes et aux systèmes de relations et techniques.

Faute de cette vraie réflexion sur le couple Changement – Transformation, et sans Vision consistante pour l’initier et la soutenir, combien d’organisations se réfugient dans les pièges de la communication et du solutionisme digital ? (lire l’article de Bertrand DUPERRIN).

Et côté RH, la Vision donne désormais la tonalité pour la chasse aux talents. Des profils capables d’orchestrer des personnes chargées d’implémenter et améliorer en continu, et d’autres prêtes à (se) réinventer tous les jours autour de la Valeur client. Toutes 100% conscientes de leurs apports respectifs et décidées à coopérer.

Et vous, comment imaginez-vous que les RH puissent contribuer à ces changements ?

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La transformation digitale révèle la dualité grands comptes et pme

Digitalisation et dualite Grands Comptes PME Start-Up

Au delà des outils, la façon de poser cette mue digitale révèle le fossé existant entre ces types d’acteurs. La transformation fait débat aujourd’hui, sur fonds de mutations de modèles économiques, de disruptions généralisées, regroupées sous le concept d’uberisation, ou celui aussi peu élégant de plateformisation. Écartelées entre les Grands Comptes, les jeunes pure players et les GAFA, les PME semblent parfois oubliées dans ces évocations. Et pourtant…

Une réalité numérique abrupte

C’est vrai que le message dominant des échanges « digitalisation » peut apparaître déstabilisant et brutal : « S’adapter ou mourir« . Mais pas question de rester immobile. Beaucoup de PME ont compris à l’abri du discours dominant un peu guerrier, que le numérique offre des capacités quasi illimitées à se relier à des modes d’organisation très divers, et autant de modèles économiques. Que le « test and learn » n’est pas propriété des grands comptes. Pour façonner son écosystème à sa mesure et selon sa vision du marché présent et à venir. En réalité, la transformation a commencée il y a souvent assez longtemps avec les plateformes collaboratives, l’ouverture sur les réseaux sociaux. Mais elle a rarement été conscientisée. Donc potentiellement moins efficace. Quoique, tout le monde sait bien que plus on parle de changement…moins  cela change. Les PME savent aussi que cet équilibre singulier avec lequel elles assemblent ces éléments fait partie des avantages compétitifs difficiles à imiter. Mais les PME hésitent pour 65%, considérant que cette transformation comporte autant de risques que d’opportunités.

Postures inductives des PME

Tansformation numérique la revolution des esprits avant celles des datas

Le plus souvent, quand on prend la peine de regarder à l’échelon local, du territoire, on découvre des initiatives inspirantes. Une autre façon de regarder la réalité. Par exemple, les PME peuvent se sentir concernées par les initiatives de monnaies locales, qui amènent une nouvelle conception des échanges économiques sous forme de cercles concentriques (encore l’écosystème…). A l’heure où 12% des 24-35 ans tire 50% de ses revenus de la consommation collaborativecette réalité peut impacter le tissu des PME locales. Et si elles se regroupaient pour penser cette question à plusieurs. Un collaboratif « d’offreurs » en face d’un collaboratif de « demandeurs » en quelque sorte. Ce mouvement du bas vers le haut est incarné par les start-up qui partent de la réalité du terrain, des besoins mal ou non satisfaits, des ressources disponibles.

Et le blog ouvrait la voie…
Le Blog première étape de la transformation digitale

En matière de transformation digitale, le blogging avait (et conserve), un véritable pouvoir de transformation dans les entreprises. Peu l’ont compris il y a 10 ans. Le phénomène Blog (et Wiki ) permettait de choisir son territoire selon ses projets et préférences (seul, à 2, à 3…), de parler à la 1ère personne, de se rapprocher de l’usager ou client, de se faire (re)-connaître sur sa singularité. Le concept d’Ego-Altruisme et l’effet de levier des blogs en entreprise dont parlait Frédéric SOUSSIN en 2006 (Regardez la vidéo: Extra !), posait une 1ère pierre de la transformation digitale. Les usages sont plus lents que les technologies. Ceux qui l’ont bien compris sont les Blogueurs ambassadeurs des marques. Exemple de cette influenceuse du secteur de la mode (classée 9ème mondiale) qui déclare du haut de ses 700.000 followers Instagram: « Blog, page Facebook et compte Instagram se complètent à la perfection, mais mon blog reste mon point d’ancrage » (voir l’article les influenceurs, nouveaux gourous du digital). Transformation avisée commencée en 2007 !

PME vs Grands Ctes: statut du temps

L’horizon stratégique ne cesse de se réduire. Et quelles histoires nous racontent en réalité les Start-Up et les PME agiles ? « L’Avenir n’est jamais que du présent à remettre en ordre » (A. De St Exupery). Comment (ré)injecter du sens dans l’existant pour affronter le futur et la complexité ? Et si le fait de ne pas avoir de service de planification stratégique dans les PME pouvait finalement être une force ?

Du côté des Grands Comptes, le lien vers ce présent « consistant » ce fait aussi à travers l’ouverture vers les start-up. La France a même le record pour ce taux d’ouverture. Ce n’est pas un hasard.

  • 62,6 % choisissent de soutenir les jeunes pousses en liquidités
  • 29% créer des challenges pour faire émerger leurs partenaires
  • 24% soutiennent des programmes d’accélération, d’incubation
    Voir cet article des Echos sur le sujet.

Le présent dont il est question ici est un présent de l’action, de l’expérimentation à petite échelle, des interactions et des conversations de qualité. Un présent qui soigne la relation aux individus.

Comment pensez-vous engager vos équipes dans ces projets en respectant les identités ?

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Avec le digital la PME peut (re)valoriser sa relation client

Proximité, personnalisation, expérience. Un échantillon des termes qui sonnent comme autant de promesses pour tenter de percer les mystères de la relation client. Ces mots font peut-être partie du vocabulaire de votre PME. Vous détenez déjà vos réponses. Une somme d’expériences métiers, d’observations et  d’intuitions.

Vos réflexions sur la Valeur de vos produits et services et les échanges directs avec vos clients vous ont amené là. C’est à porter à votre crédit. Mais le développement d’affaires recherché est-il au rendez-vous pour autant ? Pas toujours. Cela créer au mieux de la frustration, et au pire et du risque financier et de la désorientation.

Vous avez enfin un site web visible et qui convertit, et voilà que la digitalisation en remet une couche et ouvre à nouveau les questions clés. Et c’est une chance ! Avant même de penser aux dispositifs techniques, c’est l’occasion de vérifier vos « basiques » pour vous tenir prêts à accélérer votre business development et étendre votre influence sur vos marchés.

Comment anticiper la transformation de la relation client en PME.Pour vous préparer, voici un billet 1/3 d’une suite consacrée à la digitalisation de la relation client en PME. Et une 1ère étape avec: « La définition d’un Client Principal (1/3)« . La suite la semaine suivante: « Comprendre à quoi le client PME accorde de la Valeur (2/3)« , puis des « Exemples de Projets Pilotes (3/3) » pour lancer la démarche de digitalisation et engager les équipes.

Digitalisation PME et choix du Client Principal (1/3)

Dans votre parcours vers la digitalisation, cette étape est centrale. Reconnaissez que parfois cette réalité du client principal s’est un peu perdue au fil de votre développement. En réalité chaque nouvelle offre doit être l’occasion de vérifier cohérence et réglages du modèle économique. Le client principal est posé au centre de celui-ci (avec ses segments éventuels).

Ma stratégie client existe dites-vous. Mais alors, pourquoi avoir listé ces 3 clients principaux ? Avez-vous en contrepartie 3 Business Unit et autant de ressources dédiées ? Disposez-vous de 3 Propositions Uniques de Valeur ?

Ce qui est certain, c’est que celui de vos concurrents qui a choisi un seul et vrai client principal au centre de son modèle économique va bientôt disposer d’avantages compétitifs difficiles à surmonter. Et s’il sait tirer profit de la digitalisation pour augmenter sa connaissance du client principal (frustrations, comportements, expériences), l’écart se creuse encore. Cela s’observe si souvent. Mais cette origine est peu pointée. Déstabilisante.

Il faut se préparer, et assumer ce paradoxe à vouloir restreindre la masse des clients auxquels on s’adresse. Comme il ne s’agit plus de retenir le client principal, mais de lui donner envie de rester. Il faut donc détailler et sculpter son parcours d’achat. Anticiper les points de contact qu’il renferme. Penser chaque interaction devient un moment de vérité dans ce parcours.

Et il s’agit de mettre en face une compétence interne, une intelligence de situation. Et se faire reconnaître là-dessus. Comment progresser si vous n’avez pas fait le choix de votre client principal ? Même vos meilleurs commerciaux 3.0 risque d’y perdre leur énergie.

Et vous, comment votre PME prend position dans cette transformation digitale ?

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